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PRÉSENTATION |
Alors que l'expansion
internationale d'une entreprise est
habituellement considérée comme une option
stratégique de son développement général, force
est de constater que dans le monde de la
Globalisation, où il n'y a plus ni intérieur ni
extérieur, la question se pose de savoir quelle
signification donner à ce que l'on dénomme
encore aujourd'hui le développement
international d'une entreprise. Celui-ci doit-il
être vécu comme une opportunité, une contrainte,
une menace, voire une obligation ? Peut-on
encore considérer, selon l'entendement courant,
que la statégie générale d'une entreprise est
composée d'une stratégie nationale, spécifique à
son marché intérieur, et d'une stratégie
internationale déployée sur les autres pays du
monde, c'est-à-dire sur l'ensemble de la planète
moins un pays, celui qui a vu son émergence ? Ou
bien encore, et de façon plus précise, comment
conceptualiser globalement l'expansion générale
d'une entreprise sur l'ensemble des pays du
monde, quelle finalité lui donner, et suivant
quelles modalités construire sa systémique
managériale ?
Pour répondre à cette
vaste interrogation, qui vient ébranler les
fondamentaux mêmes de la stratégie des
entre-prises, il paraît tout d'abord nécessaire
de bien comprendre dans quel environnement
celles-ci doivent se développer aujourd'hui et,
pour en faire une description évolutive,
procéder à une analyse comparée entre
Mondialisation et Globalisation, afin de montrer
pourquoi ces deux paradigmes ne doivent pas être
confondus sans commettre une fatale erreur de
diagnostic (chapitre 1). A cet effet, après
avoir rapidement retracé les différentes phases
d'évolution de la Mondialisation, depuis ses
prolégomènes historiques jusqu'à ses formes
Unipolaire et Bipolaire, nous verrons comment la
Globalisation prit naissance en 1991 avec la fin
de la Guerre Froide, ainsi que le développement
concomitant des Nouvelles Technologies de
l'Information et de la Communi- |
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cation (NTIC). Globalisation
qui se présente aujourd'hui comme un monde peuplé de
plus de 7 milliards
d'habitants (contre 2,5 milliards
en 1945), répartis sur 135 millions de km², fragmenté en
près de 200 Etats (contre 75 en 1945), qui constituent
autant d'espaces économiques, juridiques,
réglementaires, sociaux et culturels distincts, sur
lesquels les entreprises doivent dorénavant développer
leurs activités, plongeant leur conduite managériale
dans une complexité systématique considérable. Enfin,
Globilisation qui au-delà de cette granularité étatique
développe une économie-monde (Braudel), faite de
l'interpénétration des économies domestiques, dynamisées
non seulement par le
développement des exportations, dont près de 30%
correspondent à des échanges intragroupes, mais aussi et
surtout par les Investissements Directs Étrangers (IDE)
dont le volume a été multiplié par 9 au cours de ces 20
dernières années, contre seulement par 4 pour les
exportations. Interpénétration des économies et des
marchés qui projette les entre-prises dans une
systémique concurentielle hyper compétitive, qui
englobant maintenant la totalité de l'espace-monde,
nécéssite tout d'abord de vérifier si les outils de
management dont elles disposent aujourd'hui sont à même
de relever ce formidable défi.
Dans ce but, afin
de pouvoir analyser la démarche qu’utilisent
habituellement les entreprises pour conduire, ce que
l’on dénomme encore aujourd’hui, leur développement
international, il sera étudié le cas d’une firme qui,
pour développer ses activités dans le monde, met en
place des services export et internationaux,
caractéristiques d’une Gestion Internationale classique
(chapitre 2). À cette occasion, nous décrirons les
différentes étapes d’évolution que connaissent ces
services spécialisés dans le traitement de l’extérieur,
depuis leur création jusqu’à leur inéluctable
disparition, et montrerons qu’à cause des structures
géographiques instables et mal anticipées qu’ils
génèrent, ils développent de multiples frictions
organisationnelles qui seront appelées frictions
géographiques. De même, nous démontrerons les
importantes pertes de compétitivité systémique
auxquelles conduisent : l’utilisation de la
tradition-nelle dualité stratégique
National/International, l’emploi de services spécifiques
dans le traitement de l’extérieur, les services export
ou internationaux, et la dichotomie géographique
habituellement instituée entre les pays où l’entreprise
développe des activités, et ceux où elle n’en développe
pas. Enfin, nous expliquerons les raisons pour
lesquelles cette Gestion Internationale classique n’est
plus adaptée au nouvel environnement de la
Globalisation, et donc pourquoi il convient de remplacer
l’ancienne dichotomie développement
National/Interna-tional par la notion formellement
globale de développement géographique : tant
quantitatif, relatif au nombre de pays sur lesquels
l’entreprise développe ses activités, que qualitatif,
correspondant à son degré d’implication et d’adaptation
à ces mêmes pays.
Ainsi donc, abandonnant la notion de développement
international qui ne fait plus sens, du fait de la
Globalisation, pour la remplacer dorénavant par celle
plus générale de développement géographique,
tant quantitatif que qualitatif, nous
étudierons comment concevoir et construire celui-ci
(chapitre 3). Pour ce faire, considérant à l’égal des
géographes que la géographie n’est pas un donné,
mais un construit, nous analyserons tout
d’abord les liens qui relient la géographie à la
stratégie, puis pourquoi, avant toute projection de
forces dans le monde, l’entreprise doit construire sa
propre vision du monde, ses propres espaces de
conceptualisation, sa propre géographie. Par exemple,
quelles délimitations géographiques entend-elle donner à
l’Europe, à l’Asie, ou au Moyen-Orient, veut-elle
considérer que la Turquie est en Asie ou en Europe, que
l’Égypte relève du continent africain ou du monde arabe,
ou encore s’il lui faut distinguer une Amérique du
Nord d’une Amérique du Sud, ou au contraire une Amérique
anglo-saxonne d’une Amérique latine…? Suivant les
réponses que l’entreprise donnera à ces interrogations
géographiques bien particulières, qui correspondent à
celles de la construction de ses Zones, Régions, et
Secteurs, qu’elle utilise habituellement dans la
conduite de son expansion mondiale, ses stratégies s’en
trouvent fondamentalement changées car, comme il le sera
montré, en amont de toute stratégie il y a la
nécessaire construction d’une vision spatiale.
C’est pourquoi, afin de répondre à cette problématique
bien spécifique, il sera décrit la méthodologie de
construction géographique par gradients d’échelle que
nous avons développée pour les entreprises et qui, en
fonction de leurs choix et particularités propres, leur
permet de structurer de façon prévisionnelle et stable
le monde en différentes plaques terrestres : Zones,
Régions, Secteurs, Pays. Méthodologie de construction
géographique qui, en référence à la théorie de la
tectonique des plaques des géologues, sera dénommée
Construction Tectonique, et pour laquelle il sera
présenté : tout d’abord les cinq Règles qui structurent
son utilisation, puis quelques exercices de construction
géographique pour familiariser le lecteur à leur emploi,
et enfin les liens qui unissent ces cinq Règles aux
Principes fondamentaux de la stratégie.
Désormais
en possession d’une méthodologie de structuration du
géographique grâce à la Construction Tectonique, en
remplacement de l’ancienne dualité intérieur/extérieur
propre à la Gestion Internationale classique,
l’entreprise peut dorénavant développer un management
transnational, sans utilisation de service export ou
international, qui sera appelé Tectonic Management, car
mis en œuvre directement au moyen des Zones, Régions,
Secteurs et Pays ordonnés par sa structure
tectonique (chapitre 4). Tectonic Management qui
permet, suivant la méthode qui sera décrite, de choisir
au fil du temps: les pays dans lesquels l’entreprise
doit développer ses activités, déterminer leur degré de
contribution à ses résultats consolidés, et définir les
modalités d’engagement des opérations qu’elle déploiera
au quotidien au sein de chacun de ces pays. Tectonic
Management qui met à la disposition des entreprises de
nouveaux outils pour maîtriser la complexité croissante
de leur systémique managériale, générée par leur
développement géographique, dont notamment: la
disjonction systémique entre le stratégique et le
tactique, la structuration de la systémique
décisionnelle et stratégique par gradient d’échelle, et
le développement de la cohérence d’ensemble du système
par l’homogénéité géographique, l’interopérabilité, et
la réticulation des savoirs. Au final, et en guise de
conclusion, constatant que l’entreprise ne peut plus
être perçue comme un ensemble d’acteurs qui agissent de
façon mécaniste au sein d’un système, nous verrons
pourquoi les hommes doivent dorénavant être considérés
en tant que Sujets autonomes qui, par leur identité,
leur réflexion et leur action, créent de la valeur au
sein de l’action collective dans laquelle ils sont
engagés, et pour laquelle, unis par une même culture,
ils sont solidaires.
De façon à faciliter une
lecture rapide de ce livre qui s’adresse aux
responsables d’entreprises, nous avons décidé de
reporter nombre de développements explicatifs dans les
Notes figurant en fin d’ouvrage. De même, dans un but de
simplicité, les noms des auteurs mentionnés se
rapportent directement à la bibliographie, et lorsque
l’un d’eux fait l’objet de plusieurs citations, hors
modification particulière, celles-ci se rapportent au
premier ouvrage de la liste qui le concerne. Enfin, il a
également été ajouté un Lexique du Tectonic Management
pour simplifier la compréhension.
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